彼得定律大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。
当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论(虽然比任人唯亲要好得多)，并最终导致彼得定律发生。比如，如果把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免：
1. 每个人都会有一个被提拔的上限(称之为彼得高位或彼得高度)，而且这个位置是他所不能胜任的。
3. 最终所有位置均将被不称职的人占据。
3. 由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。
彼得当然是一位外国人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用来解释为何机构总是难以避免地变得臃肿的。不过它在古今中外均得到了验证，并最终被评价为20世纪三大管理学发现之一(另外两个是墨菲定律和帕金森定律)。
我的公司发生了彼得定律吗?
由于企业环境和其商业目标的差异，很难简单地挨个评价企业中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些推论的推论可以帮助验证。
若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生：
1. 对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。
而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。回忆一下：几乎任何公司讨论考勤/报销/出差补助/节日福利的总时间都长于企业战略与管理。
另有一句话表明了这一点：决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。
2. 高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
这一点很好理解，毕竟无论如何任何岗位的人都需要有具体工作内容，何况这些细节工作既擅长又有实际意义的。
在IT公司如果发现一个管理30人的大项目经理主要时间仍是编程，他多半已经处于彼得高位。
3. 忠诚竞赛代替绩效竞赛
人们常常认为裙带关系是某些企业的组织结构问题造成的，但实际上任何彼得公司都将产生裙带关系。
企业的最高领导者一般无论如何都有任人唯贤的本心，即总是希望能提拔更有能力的人，但在一个所有中层都成为彼得高位公司他别无选择。
由于无法有效提升绩效，忠诚竞赛成为中层们下一次提升的动力(处于彼得高位的人仍会被提升，当然也仍会不胜任)，裙带关系应运而生。
在各国政府机关中这一点尤其突出，因为多数政府均已经存在了足够长的时间并已经被彼得定律统治;成立很久的公司也是如此，几乎所有轰动新闻界的IT人事变动背后都有政治斗争的影子。
4. 人浮于事
彼得领导会雇佣平庸而非杰出的下属，目的自然是为了防止其对自己的位置产生影响。
高层领导如何应对彼得定律?
如果你是一位有责任感的领导，或者是公司的创始人，有一些方法可以推迟自己的公司变成彼得公司。
1. 防止任人唯亲
任人唯亲是直接跨过所有步骤让自己企业变成彼得企业的最快办法，应首先防止。
2. 知人善用，防止唯绩效论
即使总是提拔成绩最好的人，也可能陷入彼得定律。比如前面提到的销售冠军变成销售经理，或是IT公司常见的编程高手变成项目经理，技术牛人变成CTO等。应分析管理位置的职能和要求，提拔合适的人。
多数情况下改变一个人的难度非常大，知人善用才是用人之道。
3. 多样化的职业生涯
“提拔合适的人”很容易理解但为何总是被违反?因为多数IT企业要获得高薪只有不断被提拔，或者说多数IT企业通过提拔而非在原来位置直接加薪来留住员工。在彼得公司，当一个技术人员的薪水要求超过其管理者时，他就该离职了。
因此应允许高级技术人员的薪酬高于其管理者，并建立合理的文化和制度来保证其“初管高”的管理工作仍能正常进行。
“初级技术人员”常常有惊人的市场或管理能力，而不应该仅仅由其技术能力来判断其能力。我曾经管理过一个开发兼测试人员，两者他都做得不好，但却在与客户交互的过程中表现出很好的市场和竞争对手感知能力，如果不是被客户最后挖走，他以后有可能会成长为我们的产品经理。
4. 跨一级招聘介入
这里不是“跨一级招聘”，而是“介入”而已。
很久以前我看到国外曾经有一个关于程序员水平差距的调查发现：单个公司内部的最优秀的几个程序员的水平差距不大，不同公司最优秀的程序员的差距却很大。这是由于公司刚开始的时候一般只能聘用平庸的程序员，而等公司成长起来，这些平庸的程序员也已经处于各层领导位置，他们会倾向于雇佣能力在其下的程序员;而那些开始就偶然拥有高水平程序员的公司就避免了这一点。
所以如果看到简历中有经历丰富薪酬要求很高的候选者，应该以某种方式跨级介入面试。
5. 从管事到管人
高层领导最重要的一点，略微多说一些。
历代明君均有贤臣辅佐。正如刘邦所言(凭记忆大致如下)：“运筹帷幄我不如张良，行军打仗我不如韩信，治国理政我不如萧何。但这三个人能为我所用，所以我才能得到天下。”其实在公司里最应该做领导的人，不是能力最强的人，而是最会用人的人。所谓能力随时在变化：战争年代张良韩信能力最强，国家安定萧何陈平能力最强，唯一不变的是用人的能力。
IT企业也是如此，从地下室创业到成为跨国公司，各阶段对人的要求是不一样的，只有掌握好用人这一点才能最终获得成功。从这一点上，马云最成功的不是将阿里巴巴变为一流IT企业，而是至今其参与创业的18个人无一离职。反过来看为什么有些IT公司会被逐渐淘汰，是因为IT业每10年就会有一场巨大的变革，而他们没有将管事的职能交给更年轻的管理者，几个10年过去，公司决策层的思维就已经落后很多了。乔布斯太老了不可能设计出这么时尚的水果来的，但他的员工可以。
员工如何应对彼得定律?
即使“不幸”加入了彼得公司，也不用急着跳槽，因为天下几乎没有非彼得公司。
1. 不要埋怨“领导不懂技术”
很多IT公司的一线人员都埋怨领导不懂技术，殊不知这位领导正是正确地雇佣了比自己更懂技术的人来帮助自己。因此要多去理解领导的工作，以及如何去支持他。笔者很多年前曾经因为领导不懂技术尤其不懂管理(其实是研发管理)而离开过一家公司，现在这家公司已经上市并占据60%的市场份额;而笔者后来去的那家正在做研发管理体系认证的公司反而裁员50%。
从反面看，领导会提拔理解和支持自己的员工，而非需要被自己理解和支持的员工。
2. 正确理解自己的位置
去年某报告公布了本科毕业1年内离职的各种原因统计，第一名居然是：没有发展空间(印象中是被55%的人选则)。有那么多企业容不下本科毕业一年的人发展吗?当然不是，而是他们在小公司发现上一级领导就是创始人了，没有空间;而大公司(几乎肯定是一家彼得公司)放眼望去，找不到可以通过努力被提拔到的职位。
其实多数员工还没有到达要被彼得定律约束的位置，此时应该多学技术多成长，而不是尝试上来就找到一个有无数火箭级上升通道的公司。即使有这样的公司，等你到达中层领导位置的时候，它或许已经变成一个彼得公司了。
3. 为自己做正确的职业规划
技术和管理需要不同的技能，因此如果希望被提升为经理，就不要只沉醉于技术，更不要想“我的技术这么好了，怎么不提拔我?”