一、您的目标不明确
许多上司和员工都经常犯同样的错误，即他们没有明确制定自己的目标。假如一个人没有一个明确的、值得为之奋斗的目标的话，他就如同一块木头，在汹涌的河水中随波逐流：波涛会推动着他前进，但是他永远无法到达自己想去的地方。
您想到达什么地方?您愿意为之奋斗的目标是什么?在我的课堂上，我经常向学员提出这样的问题：我请学员想象一下自己将来的样子，也就是自己到了65岁时的模样。然后我请他们给自己的孙子或孙女写一封信，在信中追述自己的一生并给孩子们的未来提出一些建议。
通过这个练习，学员们不得不考虑清楚，自己想要达到的目标究竟是什么。我建议您也做一下这个练习。在做这个练习的过程中，请您主要思考以下4个问题：
1)我想如何筹划我的私生活?
2)在事业上，我要让自己面对怎样的挑战?
3)在经济上，我要实现哪些目标?
4)我要如何对待自己的健康问题?
为这4个问题找到合适的答案，是您获得成功而满意的生活的必不可少的条件，因为许多人在自己的一生中都始终在与自己以及上述的4个问题做坚苦卓绝的斗争。
在职业生涯中，您还要认真考虑的一个问题就是，什么对您所效力的公司最有益。如果您把这个问题当成自己的头等大事来处理，它带给您的收益要远远高于对无数小事的纠缠。
因此，许多领导经常犯的一个错误就是，因为过多地干预日常琐事而忘记了更重要的事情。
大多数人在制定目标时，喜欢把目标描述得过于模糊或者把目标定得过高，这样的做法是错误的。您可以根据以下原则制定您有能力实现的目标。这些原则是史迪格&帕特那企业咨询公司设计的，已经经过了多次实践。目标必须符合SMART原则：
SSpecific，有针对性、具体。由您自己设计并可以由您独立调控。假如目标的实现受到第三者的强烈的影响，它的实现是非常困难的。
MMeasurable，可以测量。这就是说，您可以制订一些原则来确定目标是否实现及其时间。
AAttractive，吸引力。您愿意为此付出代价吗?我们假设，为了实现某一职业目标，您必须每天工作10小时以上，而且要持续一年多的时间。您愿意为此忽视您的家庭、冷落您的朋友吗?您的朋友以及家人又会持什么样的态度呢?
RRealistic，现实性。您对目标的实现有多大的把握?通过哪些预定的措施?或者，这一计划其实并不具体可行，而只是一个美好的愿望呢?
TTiming，时间表。您实现目标需要多长时间?时间可以预计吗?或者这个计划太遥远，以至于您会迷失了方向?如果的确如此，那么您为什么不制定一些小一点的，伸手可及的中期目标呢?这样做是否更有意义呢?
符合SMART原则的目标比模糊的、抽象的目标容易实现。但是，还有一点您必须注意：对您而言，最后是否能采摘成功果实关键在于您是否坚持不懈地向着目标奋斗。假如没有这个前提条件，即使目标表述得再明确也是徒劳无功的。
二、您悲观地看待未来
您一定听说过关于半满和半空的杯子的故事!难道还没有听过吗?!那么请您听我细细道来。根据观察角度的不同，一个盛有半杯水的杯子在有些人的眼中是半满的，而在另一些人的眼中却是半空的。乐观的人喜欢做出前一种的判断，而悲观的人偏于后一种判断。
你们中的一些人肯定会说：又是关于说好话的人和乐观哲学家的故事，都是一些不面对现实，没有认识到生活的另一面的人。
但是，请您相信我，我自己10多年的领导经验以及许许多多与领导和员工的咨询谈话告诉我：他们中的成功人士在遭遇了种种艰难险阻后都找到了一条最后帮助他们走出低谷、向自已的目标又迈进了一步的道路。最后他们又因为这一做法从自己的公司得到了回报：寻找可行的途径，为困难的问题找到解决方法。这些简单的问题其实是所有人都可以回答的。
没有人喜欢总是听别人告诉自己，什么是行不通的，以及情况为什么会是这样。假如这些人还因为自己的忧虑成为了现实而庆幸甚至是自豪的话，情况就更糟糕了。这些忧心忡忡的人是一个公司僵化层。当公司受到精简压力时，他们当然是首当其冲的人。与他们正好相反，成功人士给自己提出的问题是：在什么样的条件下，我们还是能实现目标的?我们怎样做才能使事情如同我们计划中那样顺利运作?您怎样才能掌握积极的、以成功为导向的思维方式呢?答案其实很简单：您永远不要满足于第一眼看到的表面现象。您要考察一下“事情的背后隐藏的是什么”。您要经常想一想四至六岁的小孩，他们总是打破沙锅问到底，数不尽的“为什么”总是让您很头疼。您尝试在这个问题上回归自己的童年，小要停止提问，直到您找到一个可以给您继续提供帮助的答案。
三、您不能有效地支配时间
您是被自己的日程表控制着，还是自己牢牢地掌握着对时间的支配权?在我的课堂上以及咨询谈话中，我总是会碰到一些抱怨时间不够的领导和员工。他们被日常繁忙的工作吞没了。日常工作夺去了他们很多很多的时间，以至于他们没有时间从事自己原本应该完成的任务。
最好的解决方法是，您首先自己记录一下一两个月以内您每天都做了什么事情。许多人都会惊讶而恼怒地发现，他们的时间根本没有用在他们以为的事情上，而是浪费在了许多根本不属于自己的工作重点的琐事上。
现在您必须向自己回答这个问题：哪些工作让我挣钱?或者，换句话说：什么可以给我的企业带来最大的利润?请您再次拿出您的记录并将其中不属于自己的重点工作范围的项目都划去。有一次，一位董事会成员对我说，越来越频繁的商务聚餐以及其他的社交活动弄得他疲惫不堪。于是，我们一起仔细阅读了他的日程表，将其中不是必不可少的内容都划去了。令他感到惊喜的是，他的商务伙伴对他的婉拒都表示了很大的理解。情况比他预料中的好得多，因为他们也时常遇到同样的难题。
因此，您要鼓起勇气删掉日程上不必要的内容。
您要学会区分重要和不重要的事情：所有有利于您实现自己目标、可以为您的公司带来最大利润的事情都是重要的。而所有既耗费大量时间，又无法带来任何收益的事情都是无关紧要的。
四、您不了解顾客的愿望
虽然顾客至上是目前的一句时髦话，但是请您实话实说，您的顾客的确想要您提供的东西吗?您上次做顾客调查是什么时候?您最后一次详细询问顾客的愿望与想法又是什么时候?
销售领域中的员工一般都能顺利回答以上问题。我的工作领域离顾客越远，我对顾客的愿望和要求就感到越陌生。尤其是在管理机关，顾客(公民)始终还是被当成请愿者来对待人们常常忘记了这些部门究竟是为什么人而设，又是谁在支付他们的日常经费。在企业的领导部门，人们为顾客考虑得也越来越少了。真正的顾客遥不可及，而权力关系也是一目了然的：领导层决策，员工服从命令。
但是现在公司经历了一场思想的巨大转变。整个公司的工作是根据顾客的意愿组织的，传统的企业金字塔被整个倒转了过来。最上面站的不再是董事会，而是顾客，连内部的各部门都被视为了顾客。企业工作的核心是迅速、准确并富有想象力地满足内部以及外部的顾客的各项愿望。产品的质量不再是某一个产品研制者的杜撰，而是要以履行与顾客之问的协定为依据进行衡量。
请您试着在这方面保持清醒的头脑，这样的话您就不必再为是否能获得成功的问题而犯愁了。
五、您不知道应该如何与上司打交道
许多员工都没有充分地研究上司的优点和缺点，这不是聪明的做法。缺点往往是很快就能体验到的，而且不会是什么愉快的经历。可是上司究竟有哪些优点呢?在什么方面他特别拿手，什么又最适合他呢?
如果您在事业方面要赢得上司的支持，给这些问题找到确切的答案并不容易。这并不是要您去阿谀奉承，尽管这种做法或许能取得短期收益，因为尤其是那些曲高和寡、高不可攀的上司有时候会喜欢听到一些溜须拍马的话。然而长远来看，当您的上司有朝一日发现您是想通过取悦他来获得成功的时候，您就会完全失去他的信任了。最终只有您的成绩是最有说服向的。
可是，有的时候您也需要上司来帮助您推动某些事情的进展，因为这些事情或者是您无法办到，或者需要耗费太多的精力。在这种情况下，就应当正确运用上司的实力。如果您的上司是一个对数字特别敏感的人，那么如果您在为他准备董事会会议的材料时撰写长篇累牍的文章是没有意义的，即使您的论述有理有利。这样的上司需要的是简短明了的事实和结果，而您最好是以数字的形式表达出来。如果您的上司是一位优秀的演说家，擅长滔滔不绝地讲演的话，那么您只需要为他准备必要的演说论据，而给他保留足够的自由发挥的余地，施展他的演说才华。如果您为上司做了这么好的准备工作的话，一方面他会做出有利于您的决策，帮助您取得事业的成功，而另一方面他也会重视与您的合作，因为在您的帮助下，他的事业也蒸蒸日上，而这最终也将对您有利。
六、您与员工或同事没有保持足够的距离
和同事称兄道弟的确是一件令人称羡的好事，但是有时候上司与员工打成一片也带来了很糟糕的局面。
作为上司，您需要与您的员工保持适当的距离，以保证在严肃事件上的决策自由度。如果您与一个员工走得太近，与他谈论严肃问题的时候就不象与一个和您保持了必要距离的员工那样容易。而假如您与且一些员工亲近而疏远另一些员工，情况就更复杂了。那种情况下，被您疏远的员工就会时常不自觉地揣测，其他那些人是否得到了什么优待。
就算您格外小心不让其他员工察觉到您的偏向，但是他们的丰富想象力就足够影响到整个队的合作精神了。而且您的偏向有时候不是直接的，而是以间接的方式表现出来，比如说谁什么时候可以找到您，您告诉谁什么消息等等。这种形式的偏向经常是在特别隐秘的情况下进行的，但是，您要相信。您的员工在这些间题上有特别敏锐的感受力。因此您要避免以任何形式和员工称兄道弟—一特别不要在企业的联欢会上酒后失态。
假立您还是与一些员工建立了私交——经常是当一个同系统的员工进入了领导层的时候——在这种情况下，您要试着将决策过程尽可能的透明化——特别是当涉及到工资或提拔的问题时。
假如您无法克制对公司里异性的爱慕，这是特别糟糕的。我不想在这里讨论什么**道德的问题，但是如果您把家庭危机或离婚纠纷弄得在公司里尽人皆知，人人都在悄悄议论您，这对您的事业不一定会有什么促进。因此不要去招惹在您工作范围内的异性。